WEBをベースに2事業のゼロイチを行った後の反省点

いつもご覧いただき誠にありがとうございます。

ソラノデザインの角田です。

本日は「WEBをベースに2事業のゼロイチを行った後の反省点」といったテーマで、

コラムを書いていこうと思います。

今リライトしながら冷静に振り返ってるんですが、

4年で制作会社と雑貨ブランドのゼロイチをする。

本当に大変で本当に怒涛の4年間でした。

治ったとはいえ今年は体調不良もあったので、

4月まで少しペースダウンして休んだり、採用活動をしたりしながら過ごし、

4月から通販事業を「余裕」優先で、「30代らしい」体力配分で、

しかし「着実」に「全力」で、向こう2年のKGIとしては雑貨ブランドを月商1千まで伸ばしていく、そんな感じですかね。

そして今回のコラムのテーマは「反省」。

ペースダウンし時間のある今のうちに言語化し切っておきたいです。

これまで、

常に「あの時の自分にはそれ以上はできなかった」と思えるくらい自分をすり減らし努力したので、

「後悔」はないのですが、「反省」は本当に本当にたくさんあります。

最近ありがたいことに時間がとれたので、

色々と反省点を洗い出しているところです。

これから1→10、10→100を行うにあたって、

反省点を徹底的に言語化し、後ろ向きな気持ちは全て2024年に置いて、

キツい経験もなんとか無理やり飲み込んで。

前向きに2025年を迎えられたらと思っております。

本日はそんな自分のためのコラムです。

もっと採用のマッチングにこだわってあげるべきだった

この4年はtoB事業も、toC事業も、”ゼロイチ期”と言える4年間でした。

2020年に作ったこの法人ですが、会社として、やっとスタートラインに立てた気がしています。

そんな4年を終え、一番の反省点は、採用についてです。

「もっと採用のマッチングにこだわってあげるべきだった」と反省しています。

toCの事業もtoBの事業も、ゼロイチ期にスタッフはちょこっとおりまして。

大前提、働き方や目的にすれ違いはありましたし、

時間が経った今、社内にはいませんが、大切なスタッフたちでした。

ただ経営者としては、事業ゼロイチ期に「ゼロイチ期だ」と自覚して働くスタッフは、

当時の私が思っていた以上に少ない。

そんな現実に打ちのめされたりもしました。

採用後、

「簡単にやってるように見えて事業立ち上げは思ったよりハードル高いよ。」

「事業立ち上げ時は些細なことで会社が潰れるからデリケートだよ。」

そんな事実は、なかなか社内に浸透させるだけで一苦労。

なかなか理解は得られない、という、

コミュニケーションの限界も知りました。

それはtoC事業でもtoB事業でもそうです。

そこから得た反省点は、

「もっと採用のマッチングにこだわるべきだった。そのほうが不要な歪みを生まなかった。」

ということです。

自分の採用戦略の甘さが、巡り巡ってスタッフやエンドクライアントに迷惑をかけた、そんなケースは本当に多かった4年間だと感じています。

今までソラノデザインで働いてくれた人たちに人間的に不満があるというわけではなく、

むしろ良い人たちが多かったです。

しかし、”働く”といった観点では、

マッチング率に私が当時こだわっていれば、

絶対にお互いもっと幸せだった。そう思っています。

「売上を追わなきゃ倒産する時期」に、

「売上を追う働き方が嫌いな人」を採用したり。

今考えるとなんてバカな経営者だと思います。

「数字を気にせず、目の前の業務と、家庭に没頭したい。」人を採用して、

「赤字を出さないでほしい。」なんて接し方。

控えめに言って、経営者としての才覚に欠けますし、最低です。

私のミスによって、

ゼロイチ期に、「普通」の基準が、事業のフェーズに求められる「普通」とズレてるスタッフと働いた時。

お互いに見えてる現実が違い、歪みが起こったり、会社がピンチになったりします。

経営者側からすると、

「なぜ事業立ち上げ期にそんな働き方なんだろう。

なぜこんな簡単に赤字出せるんだろう。

頑張って作ってる会社を潰す気なのかな。

来月自己破産してしまうかも。」

などの気持ちが生まれ、

スタッフ側からすると、

「普通に働いているのに、社長はなんでそんなにピリピリしてるんだろう。」

などといった気持ちが生まれます。

これは過ぎ去った過去だからこそ、

俯瞰で捉えることができますが、

この「普通」の違いは、

経営者の採用戦略・構造設計のミスです。

この間まで、なんであの人はあんな事をしたんだ、あんな文化を作ったんだ。

そんな気持ちもありましたが違うなと気がつきました。

原因は私の経営能力のなさ、

こういう気持ちが両者に発生する「構造」を経営者が作っていました。

私も当時、まだまだ経営者として経験が浅く、

あるとき、ある案件でトラブルがあり、スタッフ全員を仲間と思えなくなった時期がありました。

しかし今振り返ると、これは採用と教育における経営側のミスであり、

今振り返ると、私の視座は経営者じゃなかった。

どんなトラブルでも部下に対しては仲間として接するべきでした。

採用もしくは教育の責任です。

まだサラリーマンの若造精神が、他責思考が抜けていなかった。

そう反省しています。

ここは石川県で、WEB制作業界です。

数字意識がない人も当然います。

共に起業したわけではありませんし、

全員がビジネス好きとは限りません。

会社に愛着があるとも限りません。

そういった方とゼロイチ期に働いたら、

当然「ハレーションが起きる構造」になります。

経営者が構造設計をミスっていると、

構造上、「なんでそんなことをするのだろう」といった気持ちが、

経営サイド・スタッフサイド、両者に生まれるのは当たり前なんです。

「採用のマッチング率 = 構造設計」にもっと目を向けておけばよかった、

そうすれば全員が今のような穏やかな気持ちで生活できた。

それがこの4年で一番の学びであり反省です。

また、もう一つ反省があるとすれば、

私が「コミュニケーション」と「教育」、「信頼と期待」に希望を持ち過ぎていた事ですね。

私は起業して数年、

事業立ち上げ時の経営サイドの「普通」とスタッフサイドの「普通」の乖離を、

スタッフへの期待や成果報酬型の給与設計、教育等で、補おうとしていました。

「期待してるから頑張ってね」を行動で伝えるため相場以上に給料を設定し、

この会社規模で1on1を進めたのもここに理由があります。

しかし期待されようが、成果報酬型だろうが、教育されようが、

求める働き方やワークライフバランスは人それぞれ。

その人の”根っこ”は”勤める会社”なんかじゃ変わりません。

そんな”人の真理”を、私は経営者としてもっと早く知るべきだったと反省しています。

人間、「価値観を変えて欲しい」なんて言われたらストレスですし、

変わる必要のない環境が、人間一番ストレスフリーで文句が出ません。

ゼロイチ期は、

よりお互いの「価値観」「普通」「現実の認知」が近い人材、

つまり「変わる必要のない人材」と働くほうが、

今振り返ると、絶対にお互い幸せだったと感じています。

スタッフを幸せにするのではなく「スタッフが幸せになる構造」を作るのが経営者という仕事なんだなと今なら理解できます。

“マネジメント”にも期待し過ぎていました。

その人の”根っこ”は”その人”なんです。

資本主義上の団体である”会社”なんかで、

その人のアイデンティティが変わるほうがおかしいと今なら思えますが、

当時はコミュニケーションやマネジメントがもたらす変化に期待し過ぎていましたね。

人それぞれ、いろんな「普通」「欲求」「ライフスタイル」を持つ世の中。

もっともっとマッチング率にこだわった採用をするべきでした。

そして、採用のマッチングのミスは、その後取り返せない。

経営者のためにも求職者のためにも、ここは絶対、初期ほどこだわった方がいい。

今振り返れば、どの方もそれぞれなりの価値観で、精一杯やってくれてました。

しかし経営者が起こした「最初のズレ」は、私を含めた誰の努力でも是正できないんですね。

「感覚」や「基準値」、「普通」「欲求」「目的」などのズレ、

一言でまとめるなら”採用のマッチング率”が理由で、

起きたハレーションは多かったなと、過去４年を振り返ると思います。

経営側が自社事業とのマッチング率を極限まで高めた採用戦略を取るべき、

といったのは、間違いなく大きな反省点ですね。

人材の話ついでに、ここからは余談で、”縁”の話です。

不思議なもので、細かい内容は言えませんが、

今弊社の通販事業は10年間会っていなかった幼馴染の支えがあって回っています。

彼とは10年ぶりに偶然再開し、またつるむようになりました。

人それぞれ人生に、「サークル」「フェーズ」みたいのがある気がします。

重なる時もあれば、二度と重ならないことも、一度も重ならないこともある。

あんまりスピっぽい考え方には疎い私ですが、

流石に今回ある出来事があった時、弊社のブランドが思わぬ形で生き残り伸びた時、

“縁”というのは不思議だとも思いました。

8月〜9月ですね。彼といろいろ動きながらも、心の中では、10月にこのブランドはクローズした方が良い、と薄々思っていたのですが、彼のおかげで生き残りました。

また、近い時期にもう一人幼馴染が、東京からソラノデザインの向かいのビルに転勤してきており、再会し、彼にも色々経営相談にのってもらっていました。

ここ2年だけで、”縁って本当に存在するんだな”。

自然とフェーズやサークルが重なる事ってあるんだな。

そんな経験をしました。

7月には自分の意図しない所で、なぜか通販のブランドが傾きかける。

そんな経験の後に。

自分の意図しない所で、なぜか通販のブランドが回復・長生きして、なぜかここ数ヶ月で伸び存続している。

ブランドが自ら生きようとしているような不思議な感覚でした。

とはいえ性格的に、スピリチュアルな世界にハマったりはしませんが不思議だなとは思いました。

しかし、違うサークルを進んでいる人と、

無理やり一緒に何かしようとしても、

必ず良くない結末になる、

縁がない人とは一緒にいられない、それも間違いない残酷な事実で。

そういった意味では、これまでソラノで働いてくれた事のあるスタッフたちが、

それぞれがそれぞれの道で頑張っていて、ソラノにいた時より充実してる、というのは、

今考えると当たり前の結果で、絶対に両者、今の方が幸せな気がします。

元々、希望する働き方や、どこまで仕事に感情を入れるか、

ライフスタイル、価値観、

仕事に対する熱量やコミット度合い、

全く違うメンバーを気にせずに採用してしまい、

会社の文化やカルチャー、経営スタイルに関し、不満があるのも当時から知っていました。

前述の通りゼロイチ期なので、倒産のことを考えると売上重視・数字重視の文化面は変えられず、経営サイドではしょうがない面はあった。

しかし採用のマッチング率は、面接の粒度であれ、正社員登用の基準であれ、経営サイドで変えられた。

ゼロイチ期に合った人材かどうか、採用時にちゃんと判断してあげられれば。

私の採用戦略の甘さが起こしたハレーションは大きく、

そんなふうに「今考えると当たり前の結果」なんて言葉で片付けたり、風化して良いものではありません。

今後の経営人生で、いえ、生涯でずっと、「採用のマッチング率」にはこだわり、深く反省しながら生きていくでしょうし、それがせめてもの責任です。

数字は経営者だけが追う設計で良かった

もう6年前の話なのですが。

私がまだサラリーマンだった頃。

あるプロジェクトで、

「こういう振る舞いをすれば次回発注につながり中長期で売上が増えると思ったのでこういう発言をしてみたら刺さりました」、

みたいな事を当時の社長にMTGで話をしていた時。

「そんなことまで考えてくれて嬉しいわ。ありがとう。」

そう褒められたのを妙に覚えています。

というのも、当時はプログラマー専業だったこともあり、

「納品物でなくそこを褒められるんだなあ」という、少し驚いたような不思議な感覚だったのですが、

今考えると私は結構、

数字に関しては感度が高いタイプだったんだなと思っています。

私の中で、「売上を追う」事は「優しさ」です。

誰かが黒字を出してくれているから、会社も国も、破綻していない。

誰かが売上を追わずに生きていられるのは、

この国が財政破綻していないのは、

この国に、自分の会社に、黒字を追ってくれている誰かがいるから。

誰だって追いたくないのに追ってる。

だから「売上を追わない人は優しくない」という考えは、社会人1年目から漠然としてありました。

しかし先ほど記載した6年前の話を思い出しまして。

当時の社長に言われた、

「そんなことまで考えてくれて嬉しいわ。ありがとう。」

このスタンスが正しいスタンスだと、

4年経営していて心底思いました。

この間まで、売上を追わない人を見ては優しくないなと思っていましたが、

これは経営者や経営者タイプの人間が、世の中に対して持てば良い優しさ。

そう思えるようになりました。

分業制といいますか。適材適所といいますか。

そして、経営面では、採用市場に合わせて期待値を調整する。

妥協するみたいで、相手に期待しないのが失礼にも感じて、

嫌だったのですが、

私も30代になり丸くなりました。

“熱さ”より”現実”を取るようになり、

「喧嘩するマインド」より「感謝するマインド」で過ごしたいと思うようになりました。

採用市場の期待値に合わせ、何を追ってもらうかを含め、

構造を設計しようと反省しましたね。

結論、売上や数字は、経営者と一部の人材だけが追えば良い。

そう思うようになりました。

既存顧客様の対応リソースを起業初期から考えておくべきだった

toB事業のほうですが、これは本当に思いますね。

当たり前と言えば当たり前なのですが、

毎年50社〜80社さんとお仕事をしていると、

毎年「既存顧客様」の数は増えていきます。

これはホームページ制作という市場がデフレしているので業界全体の問題でもあるのですが、

もっと起業初期から、「既存顧客様に定期訪問するリソース」を鑑みた組織設計やビジネスモデルの設計をしておくべきでした。

後手後手でこの辺を整えるのはかなり大変で、

起業初期から設計しておけばよかったなと思いますね。

ここを起業初期からやらなかった事での負債は大きかったなと思っています。

初めから”構造”で経営するべきだった

これは最近までできなかった事なのですが、

「もっと構造で動かすべきだった」と反省しています。

事業をやっていると動かさなきゃいけない人がたくさんいます。

顧客様もそうかもですし部下もそうです。

協力先様もそうかもしれませんし、インフルエンサー様も。

関わる人が多ければ多いほど、

動かさなきゃいけない人はたくさん出てきます。

感覚的には「動かす」という言葉遣いは烏滸がましいので嫌いですが、

わかりやすく説明するために「動かす」という言葉を使いますね。

これまで、私は尊敬している先輩に動かされる時、

「期待」や「叱咤激励」で動いてきたタイプでした。

ちょっと体育会系な縦の先輩後輩関係ですね。

むしろ「そこまで期待してくれてありがとうございます」くらいの気持ちで、

過剰に期待されればされるほど、自分は成長してきたタイプでしたし、

実際当時は辛かったですが、結果、経営者にもなれましたし生活も豊かになりました。

いつか自分も部下を持ったら「ちゃんと期待してあげよう」と思っていました。

経営を初めて最初は、

「自分も”先輩からの期待”、”叱咤激励”で動いたし、周りもそうだろう。」

と思い実装していたのですが、これは間違いでした。

いざその感覚を「経営での人を動かす」に実装すると、

うまくいかない。

例えば高めの給料を払って「これだけ払うくらい期待しているんだから動いてね」という動かし方をしても、

大抵の人は動きません。

後に、ある労務士さんに言われたこともあります。

「いろんな会社見てきましたけど、だいたい上手くいかないんですよ。努力や能力以上に給与を多く払う会社って。」

と。

期待するのは悪くないのですが、

動かす、会社を守る、といった観点で見れば、

人を動かすには「構造で動かす」べきだったというのが反省ですね。

もうちょっと給料を上げたいな。

努力しないと置いてかれるな。

これを達成すると欲しいご褒美がもらえるな。

ここで結果を出さないと周りに迷惑をかけるし重たいけど責任があるな。

そんな構造じゃないと人は動きません。

頑張らなくてもある程度の年収もメンツも担保される構造だと、

人は動かなくなるんですね。

例えば、初めてSNS投稿を委託したフリーランスの方、写真提出の期限が遅れている。と言う場合。

ここ最近まで私は

「直接電話する」

「感情に訴える」

「なぜ納期が大切かを伝える」

「DMを送る」

「”あなたは甘い”と伝えプライドを刺激する」

などの動かし方をしていました。

経営者の方は理解してくださると思うのですが、

これは完全に間違いだと今なら言えます。

結論、人は変わりませんし、

たとえそれで一時的に動いたとしても、

組織作り・経営という観点では、意味がありません。

その人に合わせて、

「この人はどんなメリットがあったら動くだろう」

「どんな構造を作ればこの人は自発的に納期を守るだろう」

といった、構造でのマネジメントができないと、

私の会社は1億の壁すらまだ越えられないと思いました。

このまま0.5億前後でしばらく足踏みするでしょう。

もちろん、「この人を動かす再現性のある構造は存在しない」という場合もあります。

“納品しないと、明日、なんと北半球がなくなります”、レベルじゃないと動かない人とか。

そういう場合は構造設計でも無理ですよね。

相手がこちらの最低限の基準をどの構造でも満たせないのであれば、それはうまくリプレイスするしかありません。

ただ元を正すと、そういう場合は、「その人を採用した」といった構造が間違っているんです。

その人を詰めても時間の無駄なので、反省し、可能であればリプレイスです。

最初のマッチング率の話も、結局構造なんですね。

そういう人が採用候補に入る構造を作ってしまった、ビジネスモデル側の問題です。

成長戦略も期待値と構造を調整するべきだった

同じように「部下がめちゃめちゃ成長したら、事業も成長する設計で経営する。」という構造も、

今だから言えるのですがアウトです。

「俺がガンガン働いて1年ほど支えるから、その間にちゃんと成長してね。」という経営はしなければ良かった、

というのが反省点ですね。

部下の成長に依存せず、成長するビジネスモデルを作るべきでした。

自分が獲得できる採用市場の、人材レベル。

モチベーション。当事者意識や責任感。

ビジネスリテラシーやハードスキル。

土地や創業年数、会社規模や業界、

いろいろな事情で「こういう人が平均値」という現実があると思います。

結構これは私たち若手経営者がやりがちなミスでして、

僕らは変な話、現実が見えていません。

自分達が「仕事が得意」「仕事を楽しめる」から経営者をやれているのですが、

市場はそうではありません。

そうではないから、独立してないし、誰かの元で働いてくださるんです。

なので「成長するのは当たり前」ではないですし、

成長しない人もできない人も中にはいます。

その前提のもと、ビジネスモデル側を調整して成長戦略を考えるべきだった、

というのは大きな反省点です。

「期待値を現実に合わせ、ビジネスモデル側で調整する」と言った表現がわかりやすいですかね。

ベンチャーに、特に受託業のベンチャーにありがちな、

「全員が努力しないと、成長しないと会社が倒れます。」みたいな状況で経営するのは、

短期間の伸び率はすごいですが、

中長期で見ると成長を遅らせて余計なハレーションを生んだなーと思います。

「チームのみんなで協力して、努力して、皆が成長して、皆が素晴らしい働きをすれば事業も成長するぞ！

そうすれば皆にも年収1000万円払えるぞ！」

ではなくて。

「職場の人間関係はドライに」というコンテンツのエンゲージメント率が高いような今の時代。

「最低限Aさんにはこれをこなしてもらって。Bさんには最低限これをやってもらって。

その対価としてこれくらいお支払いする。

そうすれば事業成長する設計になっている。

その最低ラインすら達成できないなら、リプレイス。採用戦略ミス。」

そういう期待値で経営をするべきでした。

もちろん部下が成長したら嬉しいのですが、

「部下の成長」は「予想外のポジティブなサプライズ」的な立ち位置に換算し、

成長戦略は考えた方が、今振り返ると圧倒的に事業が伸びてたなと思います。

再現性のある採用戦略を立て、

人材に求める最低限の期待値を言語化し、再現性があるか確かめ、

採用し組織に実装する。

人材の成長は”ラッキー”であり事業計画に盛り込まない。

そしてそもそも、その最低限の期待値すら満たせないほど怠惰な人は採用しない。

採用してしまったならドライにリプレイスする。

そんな構造での経営が一番伸びるなーと思いました。

これは人材だけではなく、

経営していて動かさなきゃいけない全てのヒト・モノ・カネは、

構造で動かすべきだったと反省しています。

前項の例で言うと、

「納期を守らせる構造」か、

「そんなフリーランスと仕事しなくて済む構造」

を作るのが正しいという意味ですね。

【途中ですがまとめ】私の問題は期待値の調整が甘い事

コラムの途中ですが、過去4年を振り返って、

やっぱり「期待値の調整」このあたりに私の経営者として、いや人間としての問題がある気がします。

最初に大量にギブするからテイクを求める。

ギブした分が全く返ってこないからストレスが溜まる。

そんな座組の設計も自分を苦しめている気がしますし、

「誰かが変化したら事業が伸びる」「誰かの変化に期待する」事業設計も良くないです。

これまで、特にWEB制作部に対して、そういうマネジメントが多かった気がします。

変化しなかったらどうするんだ！というリスクもありますし、

変化しなかった場合、その負債を一人で背負い込んで潰れる、そんなリスクもあります。

また、変化しなかった場合私に降りかかる負債が、とんでもなく重たい設計で、そもそもスタートしていたり。

情が湧けば採用して、あとはコミュニケーションやマネジメント、投資で変化を待つ。

などの教育方針・採用方針だったり。

今振り返ると、まるでやり方が人生をかけた博打のよう。

そんな事をしていると、

その博打に負けそうになる度に、

勝手に行ったギブに対してテイクが帰ってこない度に、

神経が、自分がすり減っていき、どこかで潰れます。

ただ、もっと会社が伸びたり、お金に余裕があれば、

ギブする余裕も生まれる。

そんな未来もあるでしょう。

そのために、まずは会社規模を上げる事が先です。

まだまだこれからの会社にも関わらず、

「変わる期待」ありき「成長」ありきで事業を設計しすぎです。

「誰かの成長を期待してあげる事は優しい事だ」という価値観を自分からアンインストールしないといけないのかもしれません。

少なくとも、「経営」をしている間は。

「どうせ無理でしょ」という言葉を、「冷たい言葉だ」と感じている私の感受性を、変化させなければいけない。

これを書いていて「感受性を変える。そこまでしないといけないのか。」「マネジメントって大変過ぎないか。」と一瞬思いましたが、

これをする事でハードワークから解放されて、体調も安定して、利益も安定し、会社も穏やかに過ごせ、時間的な余裕が手に入り、プライベートに割く時間もお金も充実する。

そう考えると、悪くはありません。

「変わるのはストレス」「変わらないのはストレスフリー」

人間はそんな生き物です。

自分から求めた変化は別ですが。

パズルのように、必要なピースを集め、当てはめる。

「元々ハマる形」のピースを集め、当てはめる。

気がつくのが遅過ぎますが、

それが経営者として、成功する秘訣なのかもしれません。

形が違うピースを、無理やりねじ込もうと連日徹夜して、ストレスが溜まり、調子を悪くする。

極端に例えるならば、これまでの私はそんな経営をしてしまっていた気がします。

もっと自分のメンテナンスを大切にするべきだった

これは本当に反省点でして、

私は「経営者」としての自覚が足りなかったなと思っています。

フリーランス時代、先輩と共に、

「ストレスで手が震えるまでは許容範囲」みたいな体育会系の流派で生きてきた私。

ただ当時と今は当たり前ですが、

知らないうちに立場や環境が大きく違いまして。

自分が潰れると影響範囲が大きい事。

自分が潰れると会社も潰れる事。

そんな経営者としての当たり前の自覚が足りなかったです。

実は少し体調を壊し、一時期チームをシュリンクしていた時期がありました。

今改めてチーム組成を行なっていて、先が見えてきたのでコラムにもかけますが、

自分のメンテナンスにもリソースを割いていこう、そう思えたきっかけにもなりましたね。

先輩経営者の皆様、飲み仲間だった皆様。

カクちゃんが最近禁煙してお酒の席にも最低限しか出てこないのは、この辺が原因です。笑

ソラノデザインの角田の健康管理を、暖かく見守っていただけたら嬉しいです。

撤退ラインをもっと手前に引くべきだった

これは良い方向に作用したこともありましたし、

私のこの性格が短期の事業成長に繋がった、

ノーファイナンスで4年で2事業、0.5億に繋がった結果も生んでいるので、

年齢や立場が違えば一概に否定できないのですが、

結構ギリギリまでやっちゃうんですよね。

それが反省点です。

頭痛、めまい、認知の歪み、手の震え、若干の被害妄想、不眠、過食や拒食、

が発生するくらいまでは、

平気で根を詰めて働けますし、

そのくらいじゃ人間死なないよねとも、

私はどこかで思っています。

（もちろん他人に対して強要したことはなく、自分自身の話です。）

月400時間働いていた時期も、過労死ラインの月80時間残業なんて余裕で超えていましたが、

「え。確かに体調や精神衛生は悪いけど。これくらいで本当に死ぬ？」と思っていました。

もちろん個人差があるのはわかっていますし、他人に強要するのは絶対に間違っています。

あくまで私個人が、個人的にやるなら、といった前提の話です。

よく言えば粘り強い。

悪く言えば、撤退ラインがおかしい。

特に止める人が側にいない時期は、やり過ぎな所まで事業にフルコミットしてしまいます。

これまでは、私のこの性格が、短期の事業成長に繋がった側面は本当にあると思います。

なので一概に否定はできませんし、

成功する人は、ある種の異常さを持って、何かにフルコミットしている時期があるとも思います。

しかしこの先の人生では、もっと撤退ラインを早く引こうと反省しました。

これは前項にあるように、体調問題、立場が変わり影響範囲が大きい問題がありますね。

今は人がいますから。

ある時期は「メンタル崩壊してでも徹夜で社員の給料守るのが社長だ」なんて思っていたのですが、

そんな事しても誰も幸せにならないと経験しました。

無理しないと行けなさそうな感覚があれば、早めに撤退する。

例えば退職勧奨のような、冷酷な撤退・決断を迫られても、早めに撤退した方が結果被害は少ない。

そんな線引きをしたいですね。

何より、こうして自分をメタで認知して反省したり改善したり出来るのは、

「今、余裕があるから」これに尽きると思います。

4年ぶりの「余裕」を享受していますが、これからは意識して余裕を作ることが、余裕が生まれる仕組みや採用戦略を取ることが、巡り巡って会社のためになるだろうと思っております。

さいごに

経営者にもタイプがあり、事業の立ち上げ方にも流派があると思っています。

私はどちらかというと、デザインもできて、プログラミングも打ち合わせもマーケもできて、

といった、ハードスキル特化型の経営者です。

私一人で、本気を出せばtoB事業だけで年間3000万円の粗利を出す自信がありますし、

toC事業はその種銭で作った事業です。

努力に裏打ちされた技術ですし、

こうしてコラムで自慢げに書けるほど、自信を持っています。

しかし、何かをインプットするスキルや、

SNSやSEOをハックしたりする術に長けている反面、

「ヒト・モノ・カネを動かしてお金を稼ぐ」、

「自己管理をする」、

など、ソフトスキル的な経営は苦手な面・いまひとつな面もあります。

ドメイン・エキスパートを採用して動かす、など流行りの経営スタイルも、

私はイマイチ成功とは言えない実績しかないですね。

私とは対照的に、ハードスキルはあまり持っていないけれども、

圧倒的にヒト・モノ・カネを動かすソフトスキルに長けている。

そういう経営者もいますし、刺激も受けます。

何より、そういう経営はなんだかカッコいいですよね。

あの主人公感と言いますか。

海賊王になりそう感と言いますか。

隣の芝は…かもしれませんが。

ただこの頃、ハードスキルとソフトスキル。

どちらかだけだと、数千万〜1億・2億くらいで頭打ちするなと。

そんなことも思っています。

流石にいつか10億くらいは、、と思っているので、

今より上の世界を見るためには、

ソフトスキルもハードスキルもどちらも要るなと、この頃努力する覚悟を決めました。

そういった意味で、このコラムではソフトスキル面での反省が多かったですかね。

ハードスキルとソフトスキル。

だいたいちょっと成功すると、どっちか得意な方に逃げて伸び悩むんですよ。人間って。

一人でも稼げるし人を雇わなくていいやー、とか、

プログラミングの勉強が難しいから面倒でやめちゃう、とか、

ちょっと小難しい本は読むのやめて人脈力や行動力だけに頼っちゃうとか、

本すら読まずにYouTubeのビジネス系インフルエンサーだけ見て学んでる気になっちゃうとか。

「得意分野を突き詰めれば良い」って言葉を「論理的」ではなく「言い訳」に使って、

それで逃げちゃうっていうのは、人の性です。

私もそうですし、だいたい皆そうなんです。

事業でもそうです。

私みたいなマーケ畑の人間は「ブランディングなんて効果出てない！詐欺だ！」とか言っちゃう痛い時期を通過するんですよ。

エンジニア畑の方は「ロジカルシンキングとスコープがない会話は無意味！」とか言っちゃうんです。

ブランディング畑の人間は「マーケティングをやっている人間はクリエイティブの本質的な価値をわかってない！」とか言っちゃう時期があるんです。

自分の能力や正しさを、周囲に認めさせるのが快感になっちゃったり、アイデンティティになっちゃったり、

自分の努力や歩んできた道が価値があると信じたかったり。

そんな思いからみんなどこかのフェーズで言っちゃうんですよ。

私もそうですし皆そうなんですよ。

人間そういう時期があって、

時間が経ってから、

これ突き詰めると全部嫉妬で意味ないと、

このままだと自分のキャリアや自分の事業は頭打ちすると、

どこかで気がつくんですよ。

このままじゃ月収3桁はいけないかもとか。

月収どころか、”月商”が3桁無理かもとか。4桁無理かもとか。

事業であれ会社であれキャリアであれ、仲間も友達もそうです。

対象物のメリデメ全部受け入れてそれでも対象物を大事にする器がないと何だって頭打ちするんですね。

さっきの「マーケ畑」「ブランディング畑」「エンジニア畑」の例に話を戻しますと、

批評する側も批評される側も日々経験しますが、

家族や仲間やパートナー以外の批評なんて、

だいたい嫉妬が入ってて、批評するのもされるのも意味ないんですよ。

本質は、「どの分野も全部めちゃくちゃ大事」。

この本質を認め、事業に構造として実装できるかどうかなんです。

周りを見てみてください。

だいたいそういう他分野批判・他分野カルチャー批判しちゃってる時期の人、大きい数字持ってないじゃないですか。

その時期を超えた人が大きい数字持ってるじゃないですか。

そこそこのキャリアでよければ得意分野だけやって、

自己肯定感重視で仕事すればいいですが、

あるフェーズを超えたいのならそれじゃダメだなと、

「得意分野を突き詰めれば良い」って言葉を「論理的」ではなく「言い訳」に使って、

それで逃げちゃうのはダメだなと思っています。

これは、誰に向けて書いてるでもなく、自分に強く言い聞かせています。

私もこのまま放っておくと、

”悪い意味で”得意分野だけを突き詰めてしまうと思いました。

そんな弱さが自分の中にあるなと自覚しています。

それは「怠惰」であったり、子供じみた「嫉妬」であったり。

あとコンコルド効果であったりですね。

行きたいところまで行くためには、

意識して、苦手な「ソフトスキル」に向き合うフェーズですかね。

私にもキャリア設計があるので。

そのためにこんなコラムを書きました。

苦手だと認めるのを恥ずかしがらずに。

「私この分野、能力ないんです！ポンコツなんです！」って恥を受け入れて努力する、

そんな器を手にいれる所からですかね。

1億は放っておいても行ける自信がありますが、

30代で、このビジネスモデルで10億となると、

こういう反省と成長が必要ですね。

31歳、焦りもありますが経営者としてはまだまだ若手だと思っていますし、

反省を活かしてまだまだ成長していきたいです。

以上、「WEBをベースに2事業のゼロイチを行った後の反省点」でした。

ありがとうございました。